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美团王兴早期决策三招:创业公司,战时决策靠什么?犀牛问答

发布时间:2018-10-08

01 对手疯狂砸钱打广告,我该如何应对?

“只要把账算清楚,谁都能做英明决策。”

2011年上半年,团购大战正酣,拉手网、糯米网、窝窝团疯狂打广告,电梯楼宇广告贴到了美团城市分站的办公室门口。

王兴派老战友王慧文去沈阳,给当地的地推团队开会宣讲,刚讲到一半,下面的销售团队开始起哄:“王总你别忽悠了,你就告诉我什么时候打广告,其他我都不想听。”

王兴岿然不动:“我们为什么要在线下投广告?现在团购市场达到了投线下品牌广告的成熟度吗?没有。这时候砸品牌广告,肯定白砸了。”

线下不投广告,线上动作却不断。美团跟当时几大主流的导航网站合作,把“团购”、“拉手”、“窝窝团”这些搜索关键词通通买断,大家在浏览器搜索框输入竞争对手的名字,出来的结果还是美团的链接。

那段时间,王兴的很多朋友见面都会对他说:“美团做得挺大啊,到处都能看到你们的广告。”原来大家对团网站记不清、弄混了。

如此,在线下广告的获客成本高达吓人的**块/人的时候,美团的**线上投放做到了10块/人。在竞争惨烈、毛利微薄的团购行业里面,这就是生和死的差距。

2011年底,资本寒冬悄然而至,疯狂烧钱的拉手和窝窝团迅速垮掉,只有精打细算的美团活了下来。不打线下广告,是美团历史上**正确的战略决策之一。

02 劳动密集型公司,如何控制成本**有效?

“我不做简单的决定,我只做正确的决定;我不擅长**做很多决策,我擅长把一些事情想得很透,做一个坚定的决策。”

王兴的决策风格一直是谨慎小心,把账算清楚是**层,看清楚业务的本质是第二层。

团购大战中,美团与其他团购网站更本质的区别是——后者是砸大钱铺大市场,而王兴很早就想清楚:团购是一门互联网生意,而互联网生意的本质是‘低成本、高效率’。

因此,他在内部动用一切技术手段来提高管理效率,降低运营成本。

2011年11月,公司成立刚一年有余,王兴就开始组建技术团队,开发改进内部管理系统。改进后的美团财务部,人手只有对手的1/10,每天处理的销售流水却远超对手。

“(团购)要么是几种不同的模式竞争,要么是单个模式之下的运营效率之争。通过管理加系统,我们的人均产值始终保持在较高水平,这也是我们重要的竞争优势。”在接受福布斯中文网采访时,王兴这样解释。

“你说王兴有多强的领导力,这个真谈不上。但是他说过一句话,当每个人都只能看到前面50米的时候,你能看到前面**米,那是因为你比别人多走了几步。”天天用车创始人、原美团创始团队成员翟光龙这样评价王兴。

03 做正确且有效决策的前提是什么?

“马云其实做错很多事,但赢在一点。”

在一场公开分享中,王兴表达了自己对”专注”与”边界”之间博弈的理解。

“专注是事情聚焦,不要一下做很多事。但如果把自己的业务范围设得太小,会固步自封,你在格局上完全输了,不管多努力都不可能赢。”

“比如电商早几年,淘宝做得非常厉害,马云做对很多事,其实也做错很多,但**重要的是他选择了做一个大平台。2003年左右开始起来的公司,如专注做垂直电商基本没胜出希望,策略上就输了。格局上输了,再多努力都不能赢。”

参考资料:

1. “王兴十年“ 钛媒体 作者刘泓君

2. “尹生重访谈:王兴的持久战,谁先上市谁认输” 作者尹生

3. “王兴:团购行业既是一场百米也是一场马拉松” **财经周刊

4. “天天用车翟光龙:王兴教我怎么做红海中的剩者” 作者雷晓宇

文章来源:http://www.sohu.com/a/258118831_640999

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